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Leadership trotz Krise
Wie Sie auch in schwierigen Zeiten effektiv und erfolgreich führen
Befinden Sie sich als Führungskraft im Krisenmodus? Die wenigsten Führungskräfte sind sich darüber wirklich im Klaren. Sie fokussieren komplett auf die diversen Unwägbarkeiten der jeweiligen Situation. Sie suchen nach Wegen, wie sie diese ausgleichen und verlieren dabei den weiten, offenen Blick nach vorne. Der Krisenmodus „Kampf oder Flucht“ ist für sie längst zum Normalzustand geworden.
Befinden Sie sich als Führungskraft im Krisenmodus? Die wenigsten Führungskräfte sind sich darüber wirklich im Klaren. Sie fokussieren komplett auf die diversen Unwägbarkeiten der jeweiligen Situation. Sie suchen nach Wegen, wie sie diese ausgleichen und verlieren dabei den weiten, offenen Blick nach vorne. Der Krisenmodus „Kampf oder Flucht“ ist für sie längst zum Normalzustand geworden.
Höchste Zeit wieder zu einer guten Balance zu finden. Bewahren Sie sich als Führungskraft Ihr wichtigstes Führungsinstrument: ein klares Denkvermögen. Um trotz Krisensituationen die eigene Leistungs- und Handlungsfähigkeit wiederherzustellen, sind 5 Schritte nötig:
- Handlungsspielraum analysieren – Fragen stellen
Fragen zur Krise stellen: Was ist schwierig und warum? Zeichnet sich ein Wendepunkt ab, wenn ja welcher? Wohin führt die Situation? Ist die Lage gefährlich? Wenn ja warum? Welche Faktoren verursachen die Gefahr? Und wie sind die Zeitverhältnisse? Die Antworten zu diesen Fragen zeichnen ein klares Bild des aktuellen Handlungsspielraums.
- Handlungsspielraum erweitern – Optionen erarbeiten
Aus den Antworten zu den gestellten Fragen leiten sich Optionen ab. Ein Fahrplan mit Kontrollpunkten wird erstellt. Wichtig: Die Situation so zu sehen, wie sie ist – nicht schlimmer. Drama-Queens lösen selten Probleme. So eröffnen sich Möglichkeiten und Lösungen, die wir vorher nicht gesehen haben. Nebenbei bemerkt: Diese Optionen waren schon immer existent, doch der Blick auf sie war – durch die Anspannung – verstellt. Ist dieser Schritt bewältigt, gehen Sie zur nächsten Stufe über.
- Rhythmus etablieren – den kontinuierlichen Fortschritt sicherstellen
Um den kontinuierlichen Fortschritt sicherzustellen, muss der Rhythmus aus Planung, Umsetzung und Kontrolle wiederhergestellt werden. Wer dauerhaft im „Task Force“- oder „Fire-Fighting“-Modus unterwegs ist, verhindert die Weiterentwicklung und damit den effektiven Fortschritt aus der Krise. Wichtig: die Kommunikation ist von elementarer Bedeutung und folgt dem Führungsrhythmus. Wir fragen: Welche Kommunikation findet wann statt? Welche Form und welche Medien transportieren die Botschaft am sichersten und effizientesten? Sicher heisst in diesem Zusammenhang, dass die Botschaft einheitlich und unmissverständlich beim Empfänger ankommt. Welche Personen sind beteiligt? Wo hole ich mit welcher Periodizität und mit welchen Mitteln Information ein?
Und das Wichtigste zuletzt: der persönliche Rhythmus jeder Führungskraft, der Rhythmus aus Arbeit und Ruhe. Nur wer Ruhe- und Erholungsphasen bewusst in die Führungstätigkeiten einplant, trotz oder gar wegen der Krise, bleibt langfristig leistungsfähig. Die Arbeit endet nie, es gibt immer etwas zu tun. Nur ab einem bestimmten Zeitpunkt steht der positive Effekt der Tätigkeit im Missverhältnis zur aufgewendeten Energie.
Der richtige Rhythmus ist ein zentrales Element, um die dauerhafte Leistungsfähigkeit der Organisation und des Einzelnen zu garantieren.
- Reviewpunkt definieren – Navigation etablieren
Wer nicht weiss, wo er sich befindet, kommt nie ans Ziel. Navigation erfordert regelmässige Überprüfung des Standortes und des Kurses. Definieren Sie präzise Toleranzen für jede entscheidende Grösse. Damit ist klar, wann für Sie alles im grünen Bereich läuft und wann Sie Alarm schlagen. Das Risiko wird aktiv mit Massnahmen gemanagt, bevor es eintritt und zum Problem wird. Daraus ergibt sich ein weiterer Rhythmus, der des Risiko-Managements. Konkret bedeutet das: Was wird wann, wie oft, aufgrund welcher Kriterien, von wem (Qualifikation), mit welchen Prüfungen untersucht und welche Kriterien lösen welche Reaktionen aus?
So ist neben der vorwärts gerichteten Navigation gleichzeitig die kontinuierliche Verbesserung aus der rückwärts gerichteten Betrachtung sichergestellt. Die Organisation lernt. Fehler werden zu Quellen aktiver Verbesserung. Die Wahrscheinlichkeit, Fehler zu wiederholen, sinkt. Der Effekt ist nicht-linear.
- Wissen über sich selbst erlangen – die persönliche Verbesserung
Nur wer sich selbst hinterfragt, kann sich verbessern. Jeder Sportler weiss das. Und als Führungskräfte sind wir Hochleistungssportler in unserem Fach. Wissenschaftlich begründete und empirisch validierte Modelle und Methoden helfen, um die eigenen Sinne zu schärfen. Zum Beispiel können Sie lernen, eigene Stressmuster bereits zu erkennen, bevor sie akut werden.
Warum ist das wichtig? In der Regel nehmen wir Stress erst bewusst wahr, wenn wir bereits mittendrin sind. Allerdings befinden wir uns damit wieder im reaktiven, statt im aktiven Modus.
Und noch ein Zusatzbenefit: Je mehr ich über mich selbst weiss, desto besser verstehe ich auch die Kollegen und Mitarbeiter – wieder eine Erweiterung des Handlungsspielraums.
Wie erleben Sie die aktuelle Zeit? Wie sieht es bei Ihnen aus? Sind Sie im Krisenmodus? Kennen Sie Ihr eigenes Stressmuster und das Ihrer wichtigsten Mitarbeiter? Wie wirken Sie dem Stress entgegen? Welche Strategien haben Sie in ihrem Einflussbereich etabliert? Welche Strategien wenden Sie bei Ihren Mitarbeitern an? Was berichten Ihre Mitarbeiter über die Situation und wie erleben sie sie? All das interessiert mich sehr. Lassen Sie uns darüber sprechen.